Tampilkan postingan dengan label about. Tampilkan semua postingan
Tampilkan postingan dengan label about. Tampilkan semua postingan

Kamis, 24 Desember 2015

STRUKTUR MENAJEMEN KONFLIK

Definisi Struktur Manajemen Konflik


 http://evEvaluasiproyek.blogspot.co.id/2015/12/struktur-menajemen-konflik.html

Manajemen konflik merupakan serangkaian aksi dan reaksi antara pelaku maupun pihak luar dalam suatu konflik. Manajemen konflik termasuk pada suatu pendekatan yang berorientasi pada proses yang mengarahkan pada bentuk komunikasi (termasuk tingkah laku) dari pelaku maupun pihak luar dan bagaimana mereka mempengaruhi kepentingan (interests) dan interpretasi. Bagi pihak luar (di luar yang berkonflik) sebagai pihak ketiga, yang diperlukannya adalah informasi yang akurat tentang situasi konflik. Hal ini karena komunikasi efektif di antara pelaku dapat terjadi jika ada kepercayaan terhadap pihak ketiga.
Menurut Ross (1993) bahwa manajemen konflik merupakan langkah-langkah yang diambil para pelaku atau pihak ketiga dalam rangka mengarahkan perselisihan ke arah hasil tertentu yang mungkin atau tidak mungkin menghasilkan suatu akhir berupa penyelesaian konflik dan mungkin atau tidak mungkin menghasilkan ketenangan, hal positif, kreatif, bermufakat, atau agresif. Manajemen konflik dapat melibatkan bantuan diri sendiri, kerjasama dalam memecahkan masalah (dengan atau tanpa bantuan pihak ketiga) atau pengambilan keputusan oleh pihak ketiga. Suatu pendekatan yang berorientasi pada proses manajemen konflik menunjuk pada pola komunikasi (termasuk perilaku) para pelaku dan bagaimana mereka mempengaruhi kepentingan dan penafsiran terhadap konflik.
peran manajemen konflik dalam organisasi
Dalam sebuah organisai, pekerjaan individual maupun sekelompok pekerja saling terkait dengan pekerjaan pihak-pihak lain. Ketika suatu konflik muncul di dalam sebuah organisasi, penyebabnya selalu diidentifikasikan sebagai komunikasi yang kurang baik. Demikian pula ketika suatu keputusan yang buruk dihasilkan, komunikasi yang tidak efektif selalu menjadi kambing hitam.
Para manajer bergantung kepada ketrampilan berkomunikasi mereka dalam memperoleh informasi yang diperlukan dalam proses perumusan keputusan, demikian pula untuk mensosialisasikan hasil keputusan tersebut kepada pihak-pihak lain. Riset membuktikan bahwa manajer menghabiskan waktu sebanyak 80 persen dari total waktu kerjanya untuk interaksi verbal dengan orang lain.
Ketrampilan memproses informasi yang dituntut dari seorang manajer termasuk kemampuan untuk mengirim dan menerima informasi ketika bertindak sebagai monitor, juru bicara (Spekesperson), maupun penyusun strategi.
Sudah menjadi tuntutan alam dalam posisi dan kewajiban sebagai manajer untuk selalu dihadapkan pada konflik. Salah satu titik pening dari tugas seorang manajer dalam melaksanakan komunikasi yang efektif didalam organisasi bisnis yang ditanganinya adalah memastikan bahwa arti yang dimaksud dalam instruksi yang diberikan akan sama dengan arti yang diterima olh penerima instruksi demikian pula sebaliknya (the intended meaning of the same). Hal ini harus menjadi tujuan seorang manejer dalam semua komunikasi yag dilakukannya.
Dalam hal me-manage bawahannya, manajer selalu dihadapkan pada penentuan tuntuan pekerjaan dari setiap jabatan yang dipegang dan ditangani oleh bawahannya (role expectaties) dan konflik dapat menimbulkan ketegangan yang akan berefleksi buruk kepada sikap kerja dan perilaku individual. Manajer yang baik akan berusaha untuk meminimasasi konsukensi negatif ini dengan cara membuka dan mempertahankan komunikasi dua arah yang efektif kepada setiap anggota bawahannya. Disinilah manajer dituntut untuk memenuhi sisi lain dari ketrampilan interpersonalnya, yaitu kemampuan untuk menangani dan menyelesaikan konflik.
Manajer menghabiskan 20 persen dari waktu kerja mereka berhadapan dengan konflik. Dalam hal ini, manajer bisa saja sebagai pihak pertama yang langsung terlibat dalam konflik tersebut, dan bisa saja sebagai pihak pertama yang langsung terlibat dalam konflik tersebut, dan bisa pula sebagai mediator atau pihak ketiga, yang perannya tidak lain dari menyelesaikan konflik antar pihak lain yang mempengaruhi organisasi bisnis maupun individual yang terlibat di dalam organisasi bisnis yang ditanganinya.
Definisi Konflik :
Menurut Nardjana (1994) Konflik yaitu akibat situasi dimana keinginan atau kehendak yang berbeda atau berlawanan antara satu dengan yang lain, sehingga salah satu atau keduanya saling terganggu.
Menurut Killman dan Thomas (1978), konflik adalah kondisi terjadinya ketidakcocokan antar nilai atau tujuan-tujuan yang ingin dicapai, baik yang ada dalam diri individu maupun dalam hubungannya dengan orang lain. Kondisi yang telah dikemukakan tersebut dapat mengganggu bahkan menghambat tercapainya emosi atau stres yang mempengaruhi efisiensi dan produktivitas kerja (Wijono,1993, p.4)
Menurut Wood, Walace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, dan Osborn (1998:580) yang dimaksud dengan konflik (dalam ruang lingkup organisasi) yaitu : Conflict is a situation which two or more people disagree over issues of organisational substance and/or experience some emotional antagonism with one another.
yang kurang lebih artinya konflik adalah suatu situasi dimana dua atau banyak orang saling tidak setuju terhadap suatu permasalahan yang menyangkut kepentingan organisasi dan/atau dengan timbulnya perasaan permusuhan satu dengan yang lainnya.
Menurut Stoner Konflik organisasi ialah mencakup ketidaksepakatan soal alokasi sumberdaya yang langka atau peselisihan soal tujuan, status, nilai, persepsi, atau kepribadian. (Wahyudi, 2006:17)
Daniel Webster mendefinisikan konflik sebagai:
1. Persaingan atau pertentangan antara pihak-pihak yang tidak cocok satu sama lain.
2. Keadaan atau perilaku yang bertentangan (Pickering, 2001).
Ciri-Ciri Konflik :
Menurut Wijono( 1993 : 37) Ciri-ciri Konflik adalah :
1. Setidak-tidaknya ada dua pihak secara perseorangan maupun kelompok yang terlibat dalam suatu interaksi yang saling bertentangan.
2. Paling tidak timbul pertentangan antara dua pihak secara perseorangan maupun kelompok dalam mencapai tujuan, memainkan peran dan ambigius atau adanya nilai-nilai atau norma yang saling berlawanan.
3. Munculnya interaksi yang seringkali ditandai dengan gejala-gejala perilaku yang direncanakan untuk saling meniadakan, mengurangi, dan menekan terhadap pihak lain agar dapat memperoleh keuntungan seperti: status, jabatan, tanggung jawab, pemenuhan berbagai macam kebutuhan fisik: sandang- pangan, materi dan kesejahteraan atau tunjangan-tunjangan tertentu: mobil, rumah, bonus, atau pemenuhan kebutuhan sosio-psikologis seperti: rasa aman, kepercayaan diri, kasih, penghargaan dan aktualisasi diri.
4. Munculnya tindakan yang saling berhadap-hadapan sebagai akibat pertentangan yang berlarut-larut.
5. Munculnya ketidakseimbangan akibat dari usaha masing-masing pihak yang terkait dengan kedudukan, status sosial, pangkat, golongan, kewibawaan, kekuasaan, harga diri, prestise dan sebagainya.
Tahapan-Tahapan Perkembangan kearah terjadinya Konflik :
1. Konflik masih tersembunyi (laten)
Berbagai macam kondisi emosional yang dirasakan sebagai hal yang biasa dan tidak dipersoalkan sebagai hal yang mengganggu dirinya.
2. Konflik yang mendahului (antecedent condition)
Tahap perubahan dari apa yang dirasakan secara tersembunyi yang belum mengganggu dirinya, kelompok atau organisasi secara keseluruhan, seperti timbulnya tujuan dan nilai yang berbeda, perbedaan peran dan sebagainya.
3. Konflik yang dapat diamati (perceived conflicts) dan konflik yang dapat dirasakan (felt conflict)
Muncul sebagai akibat antecedent condition yang tidak terselesaikan.
4. Konflik terlihat secara terwujud dalam perilaku (manifest behavior)
Upaya untuk mengantisipasi timbulnya konflik dan sebab serta akibat yang ditimbulkannya; individu, kelompok atau organisasi cenderung melakukan berbagai mekanisme pertahanan diri melalui perilaku.
5. Penyelesaian atau tekanan konflik
Pada tahap ini, ada dua tindakan yang perlu diambil terhadap suatu konflik, yaitu penyelesaian konflik dengan berbagai strategi atau sebaliknya malah ditekan.
6. Akibat penyelesaian konflik
Jika konflik diselesaikan dengan efektif dengan strategi yang tepat maka dapat memberikan kepuasan dan dampak positif bagi semua pihak. Sebaliknya bila tidak, maka bisa berdampak negatif terhadap kedua belah pihak sehingga mempengaruhiprodukivitas kerja.(Wijono, 1993, 38-41).google-site-verification: googlef54fcfbd81291178.html

Sumber-Sumber Konflik :

1. Konflik Dalam Diri Individu (Intraindividual Conflict)
A. Konflik yang berkaitan dengan tujuan yang hendak dicapai (goal conflict)
Menurut Wijono (1993, pp.7-15), ada tiga jenis konflik yang berkaitan dengan tujuan yang hendak dicapai (goal conflict), yaitu:
1) Approach-approach conflict, dimana orang didorong untuk melakukan pendekatan positif terhadap dua persoalan atau lebih, tetapi tujuan-tujuan yang dicapai saling terpisah satu sama lain.
2) Approach-Avoidance Conflict, dimana orang didorong untuk melakukan pendekatan terhadap persoalan-persoalan yang mengacu pada satu tujuandan pada waktu yang sama didorong untuk melakukan terhadap persoalan-persoalan tersebut dan tujuannya dapat mengandung nilai positif dan negatif bagi orang yang mengalami konflik tersebut.
3) Avoidance-Avoidance Conflict, dimana orang didorong untuk menghindari dua atau lebih hal yang negatif tetapi tujuan-tujuan yang dicapai saling terpisah satu sama lain.
Dalam hal ini, approach-approach conflict merupakan jenis konflik yang mempunyai resiko paling kecil dan mudah diatasi, serta akibatnya tidak begitu fatal.
B. Konflik yang berkaitan dengan peran dan ambigius
Di dalam organisasi, konflik seringkali terjadi karena adanya perbedaan peran dan ambigius dalam tugas dan tanggung jawab terhadap sikap-sikap, nilai-nilai dan harapan-harapan yang telah ditetapkan dalam suatu organisasi.
Filley and House memberikan kesimpulan atas hasil penyelidikan kepustakaan mengenai konflik peran dalam organisasi, yang dicatat melalui indikasi-indikasi yang dipengaruhi oleh empat variabel pokok :
1) Mempunyai kesadaran akan terjadinya konflik peran.
2) Menerima kondisi dan situasi bila muncul konflik yang bisa membuat tekanan-tekanan dalam pekerjaan.
3) Memiliki kemampuan untuk mentolelir stres.
4) Memperkuat sikap/sifat pribadi lebih tahan dalam menghadapi konflik yang muncul dalam organisasi (Wijono, 1993, p.15).
Stevenin (2000, pp.132-133), ada beberapa faktor yang mendasari munculnya konflik antar pribadi dalam organisasi misalnya adanya:

1. Pemecahan masalah secara sederhana. Fokusnya tertuju pada penyelesaian masalah dan orang-orangnya tidak mendapatkan perhatian utama.
2. Penyesuaian/kompromi. Kedua pihak bersedia saling memberi dan menerima, namun tidak selalu langsung tertuju pada masalah yang sebenarnya.
Waspadailah masalah emosi yang tidak pernah disampaikan kepada manajer. Kadang-kadang kedua pihak tetap tidak puas.
3. Tidak sepakat. Tingkat konflik ini ditandai dengan pendapat yang diperdebatkan. Mengambil sikap menjaga jarak. Sebagai manajer, manajer perlu memanfaatkan dan menunjukkan aspek-aspek yang sehat dari ketidaksepakatan tanpa membiarkan adanya perpecahan dalam kelompok.
4. Kalah/menang. Ini adalah ketidaksepakatan yang disertai sikap bersaing yang amat kuat. Pada tingkat ini, sering kali pendapat dan gagasan orang lain kurang dihargai. Sebagian di antaranya akan melakukan berbagai macam cara untuk memenangkan pertarungan.
5. Pertarungan/penerbangan. Ini adalah konflik “penembak misterius”. Orang-orang yang terlibat di dalamnya saling menembak dari jarak dekat kemudian mundur untuk menyelamatkan diri. Bila amarah meledak, emosi pun menguasai akal sehat. Orang-orang saling berselisih.
6. Keras kepala. Ini adalah mentalitas “dengan caraku atau tidak sama sekali”.
Satu-satunya kasih karunia yang menyelamatkan dalam konflik ini adalah karena biasanya hal ini tetap mengacu pada pemikiran yang logis. Meskipun demikian, tidak ada kompromi sehingga tidak ada penyelesaian.
7. Penyangkalan. Ini adalah salah satu jenis konflik yang paling sulit diatasi karena tidak ada komunikasi secara terbuka dan terus-terang. Konflik hanya dipendam. Konflik yang tidak bisa diungkapkan adalah konflik yang tidak bisa diselesaikan.
Dampak Konflik
Konflik dapat berdampak positif dan negatif yang rinciannya adalah sebagai berikut :

1. Dampak Positif Konflik
Menurut Wijono (1993:3), bila upaya penanganan dan pengelolaan konflik karyawan dilakukan secara efisien dan efektif maka dampak positif akan muncul melalui perilaku yang dinampakkan oleh karyawan sebagai sumber daya manusia potensial dengan berbagai akibat seperti:
1. Meningkatnya ketertiban dan kedisiplinan dalam menggunakan waktu bekerja, seperti hampir tidak pernah ada karyawan yang absen tanpa alasan yang jelas, masuk dan pulang kerja tepat pada waktunya, pada waktu jam kerja setiap karyawan menggunakan waktu secara efektif, hasil kerja meningkat baik kuantitas maupun kualitasnya.
2. Meningkatnya hubungan kerjasama yang produktif. Hal ini terlihat dari cara pembagian tugas dan tanggung jawab sesuai dengan analisis pekerjaan masing-masing.
3. Meningkatnya motivasi kerja untuk melakukan kompetisi secara sehat antar pribadi maupun antar kelompok dalam organisasi, seperti terlihat dalam upaya peningkatan prestasi kerja, tanggung jawab, dedikasi, loyalitas, kejujuran, inisiatif dan kreativitas.
4. Semakin berkurangnya tekanan-tekanan, intrik-intrik yang dapat membuat stress bahkan produktivitas kerja semakin meningkat. Hal ini karena karyawan memperoleh perasaan-perasaan aman, kepercayaan diri, penghargaan dalam keberhasilan kerjanya atau bahkan bisa mengembangkan karier dan potensi dirinya secara optimal.
5. Banyaknya karyawan yang dapat mengembangkan kariernya sesuai dengan potensinya melalui pelayanan pendidikan (education), pelatihan (training) dan konseling (counseling) dalam aspek kognitif, afektif dan psikomotorik. Semua ini bisa menjadikan tujuan organisasi tercapai dan produktivitas kerja meningkat akhirnya kesejahteraan karyawan terjamin.

            2. Dampak Negatif Konflik
Dampak negatif konflik (Wijono, 1993, p.2), sesungguhnya disebabkan oleh kurang efektif dalam pengelolaannya yaitu ada kecenderungan untuk membiarkan konflik tumbuh subur dan menghindari terjadinya konflik. Akibatnya muncul keadaan-keadaan sebagai berikut:
1. Meningkatkan jumlah absensi karyawan dan seringnya karyawan mangkir pada waktu jam-jam kerja berlangsung seperti misalnya ngobrol berjam-jam sambil mendengarkan sandiwara radio, berjalan mondar-mandir menyibukkan diri, tidur selama pimpinan tidak ada di tempat, pulang lebih awal atau datang terlambat dengan berbagai alasan yang tak jelas.
2. Banyak karyawan yang mengeluh karena sikap atau perilaku teman kerjanya yang dirasakan kurang adil dalam membagi tugas dan tanggung jawab.
Seringnya terjadi perselisihan antar karyawan yang bisa memancing kemarahan, ketersinggungan yang akhirnya dapat mempengaruhi pekerjaan, kondisi psikis dan keluarganya.
3. Banyak karyawan yang sakit-sakitan, sulit untuk konsentrasi dalam pekerjaannya, muncul perasaan-perasaan kurang aman, merasa tertolak oleh teman ataupun atasan, merasa tidak dihargai hasil pekerjaannya, timbul stres yang berkepanjangan yang bisa berakibat sakit tekanan darah tinggi, maag ataupun yang lainnya.
4. Seringnya karyawan melakukan mekanisme pertahanan diri bila memperoleh teguran dari atasan, misalnya mengadakan sabotase terhadap jalannya produksi, dengan cara merusak mesin-mesin atau peralatan kerja, mengadakan provokasi terhadap rekan kerja, membuat intrik-intrik yang merugikan orang lain.
5. Meningkatnya kecenderungan karyawan yang keluar masuk dan ini disebut labor turn-over. Kondisi semacam ini bisa menghambat kelancaran dan kestabilan organisasi secara menyeluruh karena produksi bisa macet, kehilangan karyawan potensial, waktu tersita hanya untuk kegiatan seleksi dan memberikan latihan dan dapat muncul pemborosan dalam cost benefit.

Konflik yang tidak terselesaikan dapat merusak lingkungan kerja sekaligus orang-orang di dalamnya, oleh karena itu konflik harus mendapat perhatian. Jika tidak, maka seorang manajer akan terjebak pada hal-hal seperti:
1. Kehilangan karyawan yang berharga dan memiliki keahlian teknis. Dapat saja mereka mengundurkan diri. Manajer harus menugaskan mereka kembali, dan contoh yang paling buruk adalah karena mungkin Manajer harus memecat mereka.
2. Menahan atau mengubah informasi yang diperlukan rekan-rekan sekerja yang lurus hati agar tetap dapat mencapai prestasi.
3. Keputusan yang lebih buruk yang diambil oleh perseorangan atau tim karena mereka sibuk memusatkan perhatian pada orangnya, bukan pada masalahnya.
4. Kemungkinan sabotase terhadap pekerjaan atau peralatan. Seringkali dimaklumi sebagai faktor “kecelakaan” atau “lupa”. Namun, dapat membuat pengeluaran yang diakibatkan tak terhitung banyaknya.
5. Sabotase terhadap hubungan pribadi dan reputasi anggota tim melalui gosip dan kabar burung. Segera setelah orang tidak memusatkan perhatian pada tujuan perubahan, tetapi pada masalah emosi dan pribadi, maka perhatian mereka akan terus terpusatkan ke sana.
6. Menurunkan moral, semangat, dan motivasi kerja. Seorang karyawan yang jengkel dan merasa ada yang berbuat salah kepadanya tidak lama kemudian dapat meracuni seluruh anggota tim. Bila semangat sudah berkurang, manajer akan sulit sekali mengobarkannya kembali.
7. Masalah yang berkaitan dengan stres. Ada bermacam-macam, mulai dari efisiensi yang berkurang sampai kebiasaan membolos kerja. 

            Strategi Mengatasi Menajemen Konflik

struktur menajemen konflik

Menurut , terdapat lima langkah meraih kedamaian dalam konflik. Apa pun sumber masalahnya, lima langkah berikut ini bersifat mendasar dalam mengatasi kesulitan:
1. Pengenalan
Kesenjangan antara keadaan yang ada diidentifikasi dan bagaimana keadaan yang seharusnya. Satu-satunya yang menjadi perangkap adalah kesalahan dalam mendeteksi (tidak mempedulikan masalah atau menganggap ada masalah padahal sebenarnya tidak ada).
2. Diagnosis
Inilah langkah yang terpenting. Metode yang benar dan telah diuji mengenai siapa, apa, mengapa, dimana, dan bagaimana berhasil dengan sempurna. Pusatkan perhatian pada masalah utama dan bukan pada hal-hal sepele.
3. Menyepakati suatu solusi
Kumpulkanlah masukan mengenai jalan keluar yang memungkinkan dari orang-orang yang terlibat di dalamnya. Saringlah penyelesaian yang tidak dapat diterapkan atau tidak praktis. Jangan sekali-kali menyelesaikan dengan cara yang tidak terlalu baik. Carilah yang terbaik.
4. Pelaksanaan
Ingatlah bahwa akan selalu ada keuntungan dan kerugian. Hati-hati, jangan biarkan pertimbangan ini terlalu mempengaruhi pilihan dan arah kelompok.
5. Evaluasi
Penyelesaian itu sendiri dapat melahirkan serangkaian masalah baru. Jika penyelesaiannya tampak tidak berhasil, kembalilah ke langkah-langkah sebelumnya dan cobalah lagi.

            Stevenin (1993 : 139-141) juga memaparkan bahwa ketika mengalami konflik, ada hal-hal yang tidak boleh dilakukan di tengah-tengah konflik, yaitu:
1. Jangan hanyut dalam perebutan kekuasaan dengan orang lain. Ada pepatah dalam masyarakat yang tidak dapat dipungkiri, bunyinya: bila wewenang bertambah maka kekuasaan pun berkurang, demikian pula sebaiknya.
2. Jangan terlalu terpisah dari konflik. Dinamika dan hasil konflik dapat ditangani secara paling baik dari dalam, tanpa melibatkan pihak ketiga.
3. Jangan biarkan visi dibangun oleh konflik yang ada. Jagalah cara pandang dengan berkonsentrasi pada masalah-masalah penting. Masalah yang paling mendesak belum tentu merupakan kesempatan yang terbesar.

Menurut Wijono strategi mengatasi menajemen konflik, yaitu:

1. Strategi Mengatasi Konflik Dalam Diri Individu (Intraindividual Conflict)
Menurut Wijono , untuk mengatasi konflik dalam diri individu diperlukan paling tidak tujuh strategi yaitu:
1) Menciptakan kontak dan membina hubungan
2) Menumbuhkan rasa percaya dan penerimaan
3) Menumbuhkan kemampuan /kekuatan diri sendiri
4) Menentukan tujuan
5) Mencari beberapa alternatif
6) Memilih alternatif
7) Merencanakan pelaksanaan jalan keluar

            2. Strategi Mengatasi Konflik Antar Pribadi (Interpersonal Conflict)
Menurut Wijono, untuk mengatasi konflik dalam diri individu diperlukan paling tidak tiga strategi yaitu:
1) Strategi Kalah-Kalah (Lose-Lose Strategy)
Beorientasi pada dua individu atau kelompok yang sama-sama kalah. Biasanya individu atau kelompok yang bertikai mengambil jalan tengah (berkompromi) atau membayar sekelompok orang yang terlibat dalam konflik atau menggunakan jasa orang atau kelompok ketiga sebagai penengah.
Dalam strategi kalah-kalah, konflik bisa diselesaikan dengan cara melibatkan pihak ketiga bila perundingan mengalami jalan buntu. Maka pihak ketiga diundang untuk campur tangan oleh pihak-pihak yang berselisih atau barangkali bertindak atas kemauannya sendiri. Ada dua tipe utama dalam campur tangan pihak ketiga yaitu:
a. Arbitrasi (Arbitration)
Arbitrasi merupakan prosedur di mana pihak ketiga mendengarkan kedua belah pihak yang berselisih, pihak ketiga bertindak sebagai hakim dan penengah dalam menentukan penyelesaian konflik melalui suatu perjanjian yang mengikat.
b. Mediasi (Mediation)
Mediasi dipergunakan oleh Mediator untuk menyelesaikan konflik tidak seperti yang diselesaikan oleh abriator, karena seorang mediator tidak mempunyai wewenang secara langsung terhadap pihak-pihak yang bertikai dan rekomendasi yang diberikan tidak mengikat.
2) Strategi Menang-Kalah (Win-Lose Strategy)
Dalam strategi saya menang anda kalah (win lose strategy), menekankan adanya salah satu pihak yang sedang konflik mengalami kekalahan tetapi yang lain memperoleh kemenangan.
Beberapa cara yang digunakan untuk menyelesaikan konflik
dengan win-lose strategy (Wijono, 1993 : 44), dapat melalui:
a. Penarikan diri, yaitu proses penyelesaian konflik antara dua atau lebih pihak yang kurang puas sebagai akibat dari ketergantungan tugas (task independence).
b. Taktik-taktik penghalusan dan damai, yaitu dengan melakukan tindakan perdamaian dengan pihak lawan untuk menghindari terjadinya konfrontasi terhadap perbedaan dan kekaburan dalam batas-batas bidang kerja (jurisdictioanal ambiquity).
c. Bujukan, yaitu dengan membujuk pihak lain untuk mengubah posisinya untuk mempertimbangkan informasi-informasi faktual yang relevan dengan konflik, karena adanya rintangan komunikasi (communication barriers).
d. Taktik paksaan dan penekanan, yaitu menggunakan kekuasaan formal dengan menunjukkan kekuatan (power) melalui sikap otoriter karena dipengaruhi oleh sifat-sifat individu (individual traits).
e. Taktik-taktik yang berorientasi pada tawar-menawar dan pertukaran persetujuan sehingga tercapai suatu kompromi yang dapat diterima oleh dua belah pihak, untuk menyelesaikan konflik yang berkaitan dengan persaingan terhadap sumber-sumber (competition for resources) secara optimal bagi pihak-pihak yang berkepentingan.
3) Strategi Menang-Menang (Win-Win Strategy)
Penyelesaian yang dipandang manusiawi, karena menggunakan segala pengetahuan, sikap dan keterampilan menciptakan relasi komunikasi dan interaksi yang dapat membuat pihak-pihak yang terlibat saling merasa aman dari ancaman, merasa dihargai, menciptakan suasana kondusif dan memperoleh kesempatan untuk mengembangkan potensi masing-masing dalam upaya penyelesaian konflik. Jadi strategi ini menolong memecahkan masalah pihak-pihak yang terlibat dalam konflik, bukan hanya sekedar memojokkan orang.
Strategi menang-menang jarang dipergunakan dalam organisasi dan industri, tetapi ada 2 cara didalam strategi ini yang dapat dipergunakan sebagai alternatif pemecahan konflik interpersonal yaitu:
a. Pemecahan masalah terpadu (Integrative Problema Solving) Usaha untuk menyelesaikan secara mufakat atau memadukan kebutuhan-kebutuhan kedua belah pihak.
b. Konsultasi proses antar pihak (Inter-Party Process Consultation) Dalam penyelesaian melalui konsultasi proses, biasanya ditangani oleh konsultan proses, dimana keduanya tidak mempunyai kewenangan untuk menyelesaikan konflik dengan kekuasaan atau menghakimi
salah satu atau kedua belah pihak yang terlibat konflik
3. Strategi Mengatasi Konflik Organisasi (Organizational Conflict)
Menurut Wijono (1993, pp.113-125), ada beberapa strategi yang bisa dipakai untuk mengantisipasi terjadinya konflik organisasi diantaranya adalah:
1) Pendekatan Birokratis (Bureaucratic Approach)
Konflik muncul karena adanya hubungan birokratis yang terjadi secara vertikal dan untuk menghadapi konflik vertikal model ini, manajer cenderung menggunakan struktur hirarki (hierarchical structure) dalam hubungannya secara otokritas. Konflik terjadi karena pimpinan berupaya mengontrol segala aktivitas dan tindakan yang dilakukan oleh bawahannya. Strategi untuk pemecahan masalah konflik seperti ini biasanya dipergunakan sebagai pengganti dari peraturan-peraturan birokratis untuk mengontrol pribadi bawahannya. Pendekatan birokratis (Bureaucratic Approach) dalam organisasi bertujuan mengantisipasi konflik vertikal (hirarkie) didekati dengan cara menggunakan hirarki
struktural (structural hierarchical).
2) Pendekatan Intervensi Otoritatif Dalam Konflik Lateral (Authoritative Intervention in Lateral Conflict)
Bila terjadi konflik lateral, biasanya akan diselesaikan sendiri oleh pihak-pihak yang terlibat konflik. Kemudian jika konflik tersebut ternyata tidak dapat diselesaikan secara konstruktif, biasanya manajer langsung melakukan intervensi secara otoratif kedua belah pihak.
3)Pendekatan Sistem (System Approach)
Model pendekatan perundingan menekankan pada masalah-masalah kompetisi dan model pendekatan birokrasi menekankan pada kesulitan-kesulitan dalam kontrol, maka pendekatan sistem (system Approach) adalah mengkoordinasikan masalah-masalah konflik yang muncul.
Pendekatan ini menekankan pada hubungan lateral dan horizontal antara fungsi-fungsi pemasaran dengan produksi dalam suatu organisasi.
4) Reorganisasi Struktural (Structural Reorganization)
Cara pendekatan dapat melalui mengubah sistem untuk melihat kemungkinan terjadinya reorganisasi struktural guna meluruskan perbedaan kepentingan dan tujuan yang hendak dicapai kedua belah pihak, seperti membentuk wadah baru dalam organisasi non formal untuk mengatasi konflik yang berlarut-larut sebagai akibat adanya saling ketergantungan tugas (task interdependence) dalam mencapai kepentingan dan tujuan yang berbeda sehingga fungsi organisasi menjadi kabur.

BEBERAPA CARA AMPUH MENGATASI KONFLIK EFEKTIF DAN MEMBUAT HUBUNGAN YANG BAIK ATASAN DAN BAWAHAN

BEBERAPA CARA AMPUH MENGATASI KONFLIK  EFEKTIF DAN MEMBUAT HUBUNGAN YANG BAIK  ATASAN DAN BAWAHAN


                                                       

            Dalam interaksi dan interelasi sosial antar individu atau antar kelompok, konflik sebenarnya merupakan hal alamiah. Dahulu konflik dianggap sebagai gejala atau fenomena yang tidak wajar dan berakibat negatif, tetapi sekarang konflik dianggap sebagai gejala yang wajar yang dapat berakibat negatif maupun positif tergantung bagaimana cara mengelolanya. (Jika Anda ingin mendapatkan slide presentasi yang bagus tentang management skills dan personal development
Dari pandangan baru dapat kita lihat bahwa pimpinan atau manajer tidak hanya wajib menekan dan memecahkan konflik yang terjadi, tetapi juga wajib untuk mengelola/memanaj konflik sehingga aspek-aspek yang membahayakan dapat dihindari dan ditekan seminimal mungkin, dan aspek-aspek yang menguntungkan dikembangkan semaksimal mungkin.

Penyebab Konflik

Konflik di dalam organisasi dapat disebabkan oleh faktor-faktor sebagai berikut:
A. Faktor Manusia
1. Ditimbulkan oleh atasan, terutama karena gaya kepemimpinannya.
2. Personil yang mempertahankan peraturan-peraturan secara kaku.
3. Timbul karena ciri-ciri kepriba-dian individual, antara lain sikap egoistis, temperamental, sikap fanatik, dan sikap otoriter.
B. Faktor Organisasi
1. Persaingan dalam menggunakan sumberdaya.
Apabila sumberdaya baik berupa uang, material, atau sarana lainnya terbatas atau dibatasi, maka dapat timbul persaingan dalam penggunaannya. Ini merupakan potensi terjadinya konflik antar unit/departemen dalam suatu organisasi.
2. Perbedaan tujuan antar unit-unit organisasi.
Tiap-tiap unit dalam organisasi mempunyai spesialisasi dalam fungsi, tugas, dan bidangnya. Perbedaan ini sering mengarah pada konflik minat antar unit tersebut. Misalnya, unit penjualan menginginkan harga yang relatif rendah dengan tujuan untuk lebih menarik konsumen, sementara unit produksi menginginkan harga yang tinggi dengan tujuan untuk memajukan perusahaan.
3. Interdependensi tugas.
Konflik terjadi karena adanya saling ketergantungan antara satu kelompok dengan kelompok lainnya. Kelompok yang satu tidak dapat bekerja karena menunggu hasil kerja dari kelompok lainnya.
4. Perbedaan nilai dan persepsi.
Suatu kelompok tertentu mempunyai persepsi yang negatif, karena merasa mendapat perlakuan yang tidak “adil”. Para manajer yang relatif muda memiliki presepsi bahwa mereka mendapat tugas-tugas yang cukup berat, rutin dan rumit, sedangkan para manajer senior men¬dapat tugas yang ringan dan sederhana.
5. Kekaburan yurisdiksional. Konflik terjadi karena batas-batas aturan tidak jelas, yaitu adanya tanggung jawab yang tumpang tindih.
6. Masalah “status”. Konflik dapat terjadi karena suatu unit/departemen mencoba memperbaiki dan meningkatkan status, sedangkan unit/departemen yang lain menganggap sebagai sesuatu yang mengancam posisinya dalam status hirarki organisasi.
7. Hambatan komunikasi. Hambatan komunikasi, baik dalam perencanaan, pengawasan, koordinasi bahkan kepemimpinan dapat menimbulkan konflik antar unit/ departemen

     Akibat-akibat Konflik
Konflik dapat berakibat negatif maupun positif tergantung pada cara mengelola konflik tersebut.
Akibat negatif
• Menghambat komunikasi.
• Mengganggu kohesi (keeratan hubungan).
• Mengganggu kerjasama atau “team work”.
• Mengganggu proses produksi, bahkan dapat menurunkan produksi.
• Menumbuhkan ketidakpuasan terhadap pekerjaan.
• Individu atau personil menga-lami tekanan (stress), mengganggu konsentrasi, menimbulkan kecemasan, mangkir, menarik diri, frustrasi, dan apatisme.

Akibat Positif dari konflik:
• Membuat organisasi tetap hidup dan harmonis.
• Berusaha menyesuaikan diri dengan lingkungan.
• Melakukan adaptasi, sehingga dapat terjadi perubahan dan per-baikan dalam sistem dan prosedur, mekanisme, program, bahkan tujuan organisasi.
• Memunculkan keputusan-keputusan yang bersifat inovatif.
• Memunculkan persepsi yang lebih kritis terhadap perbedaan pendapat.

   Cara atau Taktik Mengatasi Konflik
Mengatasi dan menyelesaikan suatu konflik bukanlah suatu yang sederhana. Cepat-tidaknya suatu konflik dapat diatasi tergantung pada kesediaan dan keterbukaan pihak-pihak yang bersengketa untuk menyelesaikan konflik, berat ringannya bobot atau tingkat konflik tersebut serta kemampuan campur tangan (intervensi) pihak ketiga yang turut berusaha mengatasi konflik yang muncul.
Diatasi oleh pihak-pihak yang bersengketa:
Rujuk: Merupakan suatu usaha pendekatan dan hasrat untuk kerja-sama dan menjalani hubungan yang lebih baik, demi kepentingan bersama.
Persuasi: Usaha mengubah po-sisi pihak lain, dengan menunjukkan kerugian yang mungkin timbul, dengan bukti faktual serta dengan menunjukkan bahwa usul kita menguntungkan dan konsisten dengan norma dan standar keadilan yang berlaku.
Tawar-menawar: Suatu penyelesaian yang dapat diterima kedua pihak, dengan saling mempertukarkan konsesi yang dapat diterima. Dalam cara ini dapat digunakan komunikasi tidak langsung, tanpa mengemukakan janji secara eksplisit.
Pemecahan masalah terpadu: Usaha menyelesaikan masalah dengan memadukan kebutuhan kedua pihak. Proses pertukaran informasi, fakta, perasaan, dan kebutuhan berlangsung secara terbuka dan jujur. Menimbulkan rasa saling percaya dengan merumuskan alternatif pemecahan secara bersama de¬ngan keuntungan yang berimbang bagi kedua pihak.
Penarikan diri: Suatu penyelesaian masalah, yaitu salah satu atau kedua pihak menarik diri dari hubungan. Cara ini efektif apabila dalam tugas kedua pihak tidak perlu berinteraksi dan tidak efektif apabila tugas saling bergantung satu sama lain.
Pemaksaan dan penekanan: Cara ini memaksa dan menekan pihak lain agar menyerah; akan lebih efektif bila salah satu pihak mempunyai wewenang formal atas pihak lain. Apabila tidak terdapat perbedaan wewenang, dapat dipergunakan ancaman atau bentuk-bentuk intimidasi lainnya. Cara ini sering kurang efektif karena salah satu pihak hams mengalah dan menyerah secara terpaksa.

       Intervensi (campur tangan) pihak ketiga:

   Apabila fihak yang bersengketa tidak bersedia berunding atau usaha kedua pihak menemui jalan buntu, maka pihak ketiga dapat dilibatkan dalam penyelesaian konflik.
Arbitrase (arbitration): Pihak ketiga mendengarkan keluhan kedua pihak dan berfungsi sebagai “hakim” yang mencari pemecahan mengikat. Cara ini mungkin tidak menguntungkan kedua pihak secara sama, tetapi dianggap lebih baik daripada terjadi muncul perilaku saling agresi atau tindakan destruktif.
Penengahan (mediation): Menggunakan mediator yang diundang untuk menengahi sengketa. Mediator dapat membantu mengumpulkan fakta, menjalin komunikasi yang terputus, menjernihkan dan memperjelas masalah serta mela-pangkan jalan untuk pemecahan masalah secara terpadu. Efektivitas penengahan tergantung juga pada bakat dan ciri perilaku mediator.
Konsultasi: Tujuannya untuk memperbaiki hubungan antar kedua pihak serta mengembangkan kemampuan mereka sendiri untuk menyelesaikan konflik. Konsultan tidak mempunyai wewenang untuk memutuskan dan tidak berusaha untuk menengahi. la menggunakan berbagai teknik untuk meningkatkan persepsi dan kesadaran bahwa tingkah laku kedua pihak terganggu dan tidak berfungsi, sehingga menghambat proses penyelesaian masalah yang menjadi pokok sengketa.
Hal-hal yang Perlu Diperhati-kan Dalam Mengatasi Konflik:
1. Ciptakan sistem dan pelaksanaan komunikasi yang efektif.
2. Cegahlah konflik yang destruktif sebelum terjadi.
3. Tetapkan peraturan dan prosedur yang baku terutama yang menyangkut hak karyawan.
4. Atasan mempunyai peranan penting dalam menyelesaikan konflik yang muncul.
5. Ciptakanlah iklim dan suasana kerja yang harmonis.
6. Bentuklah team work dan kerja-sama yang baik antar kelompok/ unit kerja.
7. Semua pihak hendaknya sadar bahwa semua unit/eselon merupakan mata rantai organisasi yang saling mendukung, jangan ada yang merasa paling hebat.
8. Bina dan kembangkan rasa solidaritas, toleransi, dan saling pengertian antar unit/departemen/ eselon.
Salah satu kesulitan yang bakal dihadapi oleh seorang pemimpin terletak pada soal apakah ia akan mampu mengembangkan kualitas orang-orang yang dipimpinnya.
Ini bukanlah persoalan sepele, melainkan persoalan yang penting di seputar pembicaraan mengenai leadership, atau persisnya ketika kita berbicara tentang pemimpin sebagai people developer.
Julukan tersebut berarti bahwa pemimpin juga memegang kunci bagi perkembangan kualitas anak buahnya. Perkembangan anak buah menjadi penting karena ini juga akan menopang kemajuan pemimpin (khususnya) dan kemajuan organisasi (pada umumnya).
Karenanya, tidak patut bagi pemimpin untuk bersikap otoriter karena ia merupakan kunci kemajuan. Maksudnya, jika seorang pemimpin mampu menuntun anak buahnya mencapai kemajuan-kemajuan yang hakiki, maka tentu saja ini akan jauh lebih menguntungkan di masa depan, ketimbang bersikap otoriter dan egois.
Setelah berbicara tentang hal tersebut, kita perlu berbicara satu lagi tema penting, yakni bagaimana mengembangkan sikap dan sifat kepemimpinan (leadersehip). Ini adalah soal bagaimana mengembangkan kepemimpinan, dan bukan pengikut anda.
Seorang pemimpin harus siap sedia mengembangkan kemampuan dirinya, di samping memberikan kesempatan bagi anak buahnya untuk berkembang. Pemimpin yang mau berkembang, mengoreksi kesalahan diri, dan belajar dari pengalaman akan memiliki nilai lebih di mata orang-orang yang dipimpinnya. Mempelajari kepemimpinan juga sebenarnya bukan soal “buku tentang kepemimpinan” macam apa yang harus dibeli, melainkan juga tentang bagaimana anda mau belajar dari sekitar anda.
Tentu saja apa yang dijabarkan di atas baru sebatas wacana, alias konsep abstrak yang masih memerlukan penjelasan lebih lanjut. Lalu pertanyaannya: bagaimana meningkatkan kualitas kepemimpinan sehingga anda bisa mencapai tingkat yang lebih tinggi?
1) Anda harus menyadari bahwa anda bisa belajar di sekitar anda. Cobalah untuk sejenak keluar dari ruangan anda dan menyapa orang-orang, mengobrol dengan mereka dan bertukar pengalaman. Ambil sesuatu dari obrolan yang terjadi di antara anda dan orang yang anda ajak ngobrol.
Dengan begitu, anda akan mampu menyerap lebih banyak pengetahuan dari mereka. Inti dari organisasi adalah hubungan orang perorang, bukan hubungan individual. Jadi pastikan bahwa anda bisa menyerap sesuatu dari hubungan antara anda dan orang-orang di sekitar anda.
2) Selanjutnya, evaluasi diri anda terus menerus. Jika terjadi konflik antara anda dan anak buah, anda harus mengevaluasi diri dan mencari tahu, apa yang salah dari dan mulailah mencari solusi berdasarkan kesalahan-kesalahan yang ada. Cara semacam ini akan lebih baik ketimbang pasif dan menunggu anak buah meminta maaf kepada anda.
3) Terakhir, wariskanlah sesuatu kepada anak buah anda. Warisan bisa berupa sikap, pengetahuan, maupun pengalaman. Menciptakan warisan berarti membantu anda mendorog organisasi ke tingkat yang lebih tinggi, satu hal yang yang akan menjamin kesuksesan organisasi di masa mendatang (walaupun anda telah pergi nantinya).
Hubungan pemimpin dan Anak buah bukan sekedar hubungan yang Kering
Salah satu ciri dari masyarakat yang hidup berkelompok adalah adanya keinginan dari anggota masyarakat untuk berinteraksi demi kemajuan kelompok. Ciri semacam ini merupakan satu ciri yang umumnya melekat di setiap kelompok masyarakat, sampai ke satuan terkecil seperti keluarga.
Nah, dalam bingkai yang lebih luas seperti organisasi, hubungan antar anggota organisasi merupakan salah satu hal yang menjadi kunci kesuksesan/kemunduran organisasi. Hubungan yang kuat antara atasan dan bawahan akan menjamin soliditas.
Sebaliknya, hubungan yang kering antara atasan dan bawahan justru akan berdampak terhadap kemunduran perusahaan. Tentu saja seorang pemimpin harus menghindari kemunduran, oleh karenanya anda sebagai seorang pemimpin harus mampu menciptakan suasana di mana hubungan harmonis terbangun di antara orang-orang yang anda pimpin. Pendek katak, hubungan atasan-bawahan yang kaku harus dihindarkan.
Dalam konsep pemimpin sebagai people builder, harmonisasi antara pemimpin dan anak buah menjadi lebih penting lagi, di mana pemimpin harus bisa menjadi jembatan yang mensinergikan kepentingan manajemen dan kemauan bawahan.
Artinya, anda sebagai seorang pemimpin harus memperhatikan bagaimana anak buah berkembang. Bagaimana kemauan mereka bisa terwujud melalui anda.
Serta jangan lupa, bagaimana mereka bisa berkembang lewat bantuan dari anda. Konsep semacam ini terkesan abstrak, namun bagaimanapun, anda tidak bisa berperan sebagai people builder jika tidak memberikan kesempatan bagi anak buah anda untuk berkembang. Sebuah organisasi tentu saja memerlukan kaidah-kaidah tertentu yang dimaksudkan sebagai penunjuk jalan yang membantu organisasi berkembang. Dan kaidah tersebut harus mampu mewadahi pendidikan bagi para karyawan/anak buah.
Secara singkat bisa dikatakan ini adalah tentang bagaimana sebuah organisasi merencanakan pengembangan dan rencana pembelajaran/pendidikan karyawan. Sebuah organisasi bukanlah organ pasif yang tinggal menunggu rencana berjalan begitu saja, melainkan sebuah mobil yang mesti diarahkan ke jalan yang benar.
Dari titik ini, pemimpin merupakan setir yang akan memandu mobil supaya ia bisa berada di jalan seharusnya, sesuai dengan garis visi dan sasaran yang ditetapkan. Supaya organisasi tetap berenergi, ia harus memberikan yang terbaik bagi dirinya sendiri, dan salah satu yang bisa dilakukan adalah mendidik anak buah agar tetap berada di jalan seperti yang seharusnya.
Sebagai pemimpin, anda mungkin bisa mendiskusikan kepada kolega atau supervisor lainnya tentang pendidikan lanjut bagi para karyawan. Anda bisa menyeleksi satu dua orang untuk dididik di luar organisasi; menyekolahkan anak buah tertentu, misalnya.
Tentu saja ini adalah satu contoh kasar yang bisa diterapkan lebih lanjut. Pada intinya, seseorang tidak akan berkembang apabila ia tidak diberi kesempatan. Oleh karena itu, ciptakanlah kesempatan bagi anak buah anda untuk berkembang secara maksimal. Rencana pendidikan/pelatihan manajemen untuk karyawan merupakan salah satu sarana untuk membangun mutu orang-orang (anak buah)........!

Selasa, 10 November 2015

MANAJEMEN PROYEK

Analisis Pelaksanaan Proyek

     

a.       Tahap Pertama : Identifikasi

Tahap identifikasi ini adalah menentukan calon-calon proyek yang perlu dipertimbangkan untuk dilaksanakan.
Beberapa pegangan yang menyangkut perlu tidaknya gagasan proyek adalah menjawab pertanyaan-pertanyaan :
      * apakah proyek termasuk dalam sektor yang diprioritaskan ?
      * apakah proyek secara garis besar akan menguntungkan ?
      * adakah bantuan dari pemerintah bagi jenis proyek tersebut ?
b.      Tahap Kedua : Formulasi
Tahap formulasi yaitu mengadakan persiapan dengan melakukan :
1)      Pra Studi Kelayakan.
Merupakan studi penjajagan. Jika pada tahap ini sudah tersimpul kesulitan yang besar terutama technical dan aspek-aspek lain, maka proyek tidak perlu ada kelanjutannya.
2)       Studi Kelayakan Proyek
Menguji kemungkinan dapat dilaksanakannya suatu proyek sesuai design kasarnya.
Studi Kelayakan Proyek yang ideal akan berisi laporan perihal :
* Ringkasan proyek
* Studi Teknis
* Studi institusional
* Studi sosial
* Studi manajemen organisasi
* Studi finansial ekonomi
* Eksternalitas
c.       Tahap Ketiga : Analisis
Tahap Analisis ini yaitu mengadakan appraisal atau evaluasi terhadap laporan-laporan studi kelayakan yang ada. Studi kelayakan proyek dianalisis untuk memilih yang terbaik di antara berbagai alternatif proyek yang ada berdasarkan ukuran tertentu.
d.      Tahap Keempat : Implementasi
Tahap Implementasi adalah tahap pelaksanaan proyek tersebut. Di sini tanggung jawab utama dari para perencana serta penilai proyek adalah mengadakan pengawasan terhadap pelaksanaan fisik proyek agar sesuai dengan final designnya.
e.       Tahap Kelima : Operasi
Pada tahap ini perlu dipertimbangkan metode-metode pembuatan laporan atas pelaksanaan operasinya. Laporan tersebut diperlukan untuk tahap selanjutnya.
f.       Tahap Keenam : Evaluasi Hasil
Di sini diperbandingkan antara apa yang direncanakan dan hasil yang dicapai. Hasil evaluasi ini diperlukan untuk mengadakan perbaikan bagi proyek-proyek berikutnya atau untuk mengembangkan gagasan baru dalam memilih proyek baru.

Dari tahapan-tahapan proyek diatas maka dapat dianalisis pelaksanaan Proyek Pembangunan Jaringan Air Limbah (Paket ABAH 1-2)  Daerah Istimewa Yogyakarta ini adalah sebagai berikut :
a.       Tahap Pertama : Identifikasi
Tahap identifikasi ini telah dilakukan dengan baik oleh Kementerian Pekerjaan Umum Republik Indonesia melalui Direktorat Jenderal Cipta Karya, dengan melakukan pendataan daerah-daerah yang perlu diadakannya Proyek Pembangunan Jaringan Air Limbah tersebut. Salah satunya yaitu Daerah Istimewa Yogyakarta yang merupakan daerah padat penduduk dan kumuh.
b.      Tahap Kedua : Formulasi
Tahapan yang kedua ini kurang diperhatikan oleh Kementerian Pekerjaan Umum Republik Indonesia melalui Direktorat Jenderal Cipta Karya dan Satuan Kerja Pengembangan Penyehatan Lingkungan Permukiman D.I. Yogyakarta. karena kurangnya perhatian terhadap Pra Studi Kelayakan dan Studi kelayakan ini membuat berbagai kendala pelaksanaan proyek tersebut dilapangan. Terutama kurangnya perhatian pada aspek teknis seperti yang terjadi sekarang dilapangan, yaitu terjadi lambannya material (Pipa) yang dibutuhkan datang kelokasi karena lamanya pembuatan pipa dipabrik. Sehingga hal tersebut membuat banyaknya waktu pekerja yang terbuang karena tidak adanya material yang dibutuhkan, padahal target waktu penyelesaian proyek sangatlah minim. Maka hal tersebut membuat tidak lagi diperioritaskan kualitas hasil yang maksimal dari pengerjaan proyek dan menimbulkan kesan proyek yang asal jadi dan hanya untuk penghabisan anggaran semata.
c.       Tahap Ketiga : Analisis
Tahapan ini juga tidak diindahkan dan dijadikan acuan untuk pelaksanaan proyek. Laporan-laporan studi kelayakan yang ada hanya dijadikan sebagai dokumentasi semata dan tidak dijadikan acuan pelaksanaan proyek. Jika laporan studi kelayakan telah menunjukkan tidak memungkinkan untuk menyelesaikan pekerjaan dalam waktu tersebut mengapa kemudian proyek juga tetap dijalankan. Sehingga lagi-lagi proyek ini hanya terkesan demi penghabisan anggaran yang telah dianggarkan dalam APBN 2011 semata.
d.      Tahap Keempat : Implementasi
Tahapan ini sebenarnya sudah dapat dilihat dengan mencermati acuan-acuan tahapan sebelumnya. Proyek yang memang telah kurang dari tahapan perencanaan ini, sehingga mengakibatkan implementasinya pun menjadi tidak sesuai dengan apa yang diharapkan. Sebagai bahan rujukan, pada hari  rabu, 2 November 2011 kamaren proyek baru terselesaikan lebih kurang 23,3 % , padahal waktu penyelesaian proyek kurang dari 2 bulan lagi. Bahkan pelaksana proyek dalam hal ini dikelola oleh PT. Hutama Karya mengungkapkan bahwa sangat pesimis dapat menyelesaikan pekerjaan proyek tersebut tepat pada waktu yang telah ditentukan.
e.       Tahap Kelima : Operasi
Karena proyek tersebut masih berjalan, maka penulis tidak dapat memberikan apakah nanti laporan atas hasil pelaksanaan operasinya akan dibuat dengan sebenar-benarnya sesuai dengan yang terjadi dilapangan atau tidak. Namun, kalau boleh penulis memberikan pandangan berdasarkan acuan tahapan-tahapan sebelum, maka sangatlah kecil kemungkinan laporan atas hasil pelaksanaan operasi tersebut dibuat berdasarkan apa yang terjadi dilapangan.
f.       Tahap Keenam : Evaluasi Hasil
Demikian juga dengan tahapan evaluasi hasil pelaksanaan proyek ini juga tidak akan tercapai hasil yang seharusnya diharapkan, karena mengingat perencanaan awal yang kurang matang. Namun, jika tahapan evaluasi ini dilaksanakan sebagaimana mestinya, maka ini benar-benar akan menjadi acuan untuk pebaikan pengadaan proyek-proyek berikutnya. Semoga.

2.      Kendala Pelaksanaan Proyek
a.       Kendala di Kementerian Pekerjaan Umum
1.      Proses lelang yang lama
Proses pelelangan ini pada awalnya ditargetkan dapat selesai dalam 2 bulan, dimulai dari bulan Februari dan selesai pada bulan April. Namun, terjadi penyanggahan sebanyak 3 (tiga) kali yang membuat lamanya proses pelelangan, karena setiap sanggahan yang diajukan harus menunggu balasan dari pusat (Menteri Pekerjaan Umum) begitupun seterusnya, padahal untuk menunggu balasan dari Menteri Pekerjaan Umum bisa memakan waktu sampai 1 bulan.
2.      Proses Regulasi (Perijinan) yang lambat
Mengingat proyek yang dilakukan akan mengenai beberapa sektor lainnya seperti; Kabel Telkom, Jalan Raya, Pipa PDAM, PT. KAI dsb. Maka dibutuhkan perijinan ke masing-masing Lembaga. Sedangkan tempat pengurusan ijin yang jauh dari proyek tersebut dikerjakan. Misalnya; perijinan Rel Kereta Api, yang harus ke Bandung untuk memberikan ijin ke PT. KAI. Setelah itu dilakukan peninjauan/survei kelokasi dimana wilayah rel kereta yang terkena pengerjaan proyek dan harus membawa tenaga ahli dari PT. KAI untuk melakukan survei tersebut.

b.      Kendala dilapangan (Teknis Pelaksanaan Proyek yang dialami oleh PT. Hutama Karya selaku pemenang proyek) :
1.      Pengadaan material yang lamban. Seperti Pipa yang ingin dipasangkan terlalu lama datang kelokasi karena kendala dalam pembauatannya.
2.      Waktu pengerjaan proyek yang terlalu singkat.
3.      Banyaknya waktu yang terbuang sia-sia karena material yang terlambat datang.
4.      Perijinan Kali Winongo Kecil yang susah dan lama karena kali tersebut merupakan saluran irigasi penduduk. Jika kali tersebut dibendung maka sawah warga tidak bisa diairi aliran air. Namun, satu-satunya cara untuk menanamkan Pipa harus membendung aliran kali tersebut.
Created By Sora Templates